Évek óta gondolkozom a vissza nem térítendő támogatások racionalitásán.  A cégeladást általában nehezítik, mert megkötik a befektető kezét a cég átszervezésében és az önrészt a cégértéket csökkentő hitelek finanszírozzák.  Az állam részéről is megkérdőjelezhető, hogy az adófizetők pénzét magáncégeknek adják.  Ugyanakkor nem helyi mutyi-találmányról van szó, a pályázati pénzeket uniós programok finanszírozzák.  Mi ebben a turpisság?

Nézzünk egy példát.  Búza Zrt. malomipari vállalat 300 millió forint beruházási támogatást nyer kapacitásbővítésre.  A folyósítás feltétele 30 új munkahely teremtése és 50% „önrész” biztosítása.  Az önrészt (300 millió Ft) a bank finanszírozza 10%-os kamaton.  A hitel fedezete a megszerzendő eszközök, a termelt készletek és árbevétel engedményezés, praktikusan a teljes vállalkozás.  A beruházás 20%-kal növeli a vállalat árbevételét.

A megnyert pályázat egy EU-s malomipari fejlesztési program része.  Búza Zrt. versenytársai: Rozs Zrt. és Árpa Zrt. látják, hogy riválisuk modernizál, nem akarnak lemaradni, ők is pályáznak, nyernek és beruháznak. A malomipari szektor eszközállománya 1,8 milliárd forinttal, eladósodottsága 900 millió forinttal, kamatterhe évi 90 millió forinttal nőtt.

6 hónappal később, Búza Zrt., Rozs Zrt. és Árpa Zrt. új malmai őrölni kezdenek. A vadonatúj német malmokon őrölt liszt prémium minőségű, de a láncok több helyről is be tudják szerezni és lenyomják az árakat.  A termelők a munkahelymegőrzés és a kamatfizetés kényszere alatt kénytelenek „játszani”. Sajnos, a magasabban pozícionált termékek kannibalizálják a szintén szereplőink által gyártott hagyományos liszteket.

Ki nyert ezen az üzleten?  A bankok megkapják a kamatot, de nőtt a kockázatuk, mert nagyobb árbevételű, de azonos nyereségű cégeket finanszíroznak, több pénzzel.  A vállalkozók és vállalataik nagyobb terhet cipelnek, de nem keresnek több pénzt.  A nyertes az állam, mert több béradót és iparűzési adót és minimum társasági adót kasszírozhat az árbevétel növekedés miatt. A vállalkozót a „vissza nem térítendőség” mézes madzagjával a jövőbeni adóbevételek béranyjává tette…

“I had the misfortune of raising cuckoo capital for my company” – complained an entrepreneur about his predicament. „Cuckoo capital?” – I asked back embarrassed about the feared gap in my investment education.  Vulture investors I have heard of and even dealt with, but “cuckoo” sounded something more benign.  Maybe it was behaving as a cuckoo clock, alerting the founder when it was time to pay dividends – I thought.

“He was going to come in as an angel investor” – he explained.  “He promised to help grow the business through strategic initiatives and business development.  A dynamic-looking Harvard educated guy, investing his father’s money, who had sold a manufacturing business in the US. He invested half a million dollars, joining me and other founding partners or our company.

“However, he turned out to have brought us no new clients” – he continued – “and his strategic contribution was a corporate coup.  He conspired with my minority partners to recall me as managing director and demote me to “technical director” with no budget for purchasing equipment or authority to sign sale contracts.”

“My “angel’s” next step was to increase share capital at par value, diluting my shareholding to below 10%. That deprived me of both voting influence and minimized my chances of future dividends.  My investor turned out to be a cuckoo capitalist, whom I nurtured as a partner, just to be jettisoned by him at the earliest opportunity” – he finished the tale.

This story is rare at private firms, but all too familiar at public companies. One example is Steve Job’s firing from Apple by John Sculley he had recruited from Pepsi to run the firm a year earlier with the famous one liner: “Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?” But Jobs learned his lesson.  In 1997, he persuaded Apple CEO, Gil Amelio, to buy his company, Next Computer and take him on as presidential advisor, only to replace him 5 months later in a boardroom coup.

"Well begun is half done", said Aristotle. This is true also for building sellable companies. However, good selling takes another 50% of effort, which takes it to 150%.

Am I serious? How could selling add so much value? Many believe selling adds no value at all. Make a good or well priced product and it will sell itself.

Depends where selling begins and ends.

True, some type of selling adds little if any value. This gives business brokerage a bad name. How much added value is there selling quoted stock? Business brokerage, at its best, is peddling connections. At its worse, classified advertising at the cost of confidentiality.

At the other end of the spectrum, the sale of a company begins before founding or investing in it.  The approach of serial entrepreneurs and better private equity groups: begin with the end in mind. Treat a company as a product and shape and build it to appeal to the eventual buyer, be it a strategic investor (patents, products, position) financial buyer (cash cow-ness, growth) or IPO (image, vision, story).

In the middle is M&A. True, we do not ourselves grow companies, although, often we keep in touch for years advising prospective sellers building and grooming for the sale.  However, our goal is to add as much value as possible in the timeframe of a sale or capital raising process, being typically 6-12 months.

We add value by positioning, marketing, advising, structuring, preparing, correcting, presenting, up-bidding, managing, negotiating, maximizing, troubleshooting, and running the process... and not least, letting the founder/CEO keep building value and maintain numbers by keeping his eyes on the ball, while we tend to the bidders.

Back in the days of compulsory military service, conscription notices ended with the sentence: „bring 3 days cold food to the barracks”.  The idea was sound, ensuring that conscripts were prepared for the worst eventualities.  Entrepreneurs would do well to follow this logic when acquiring companies.

What am I talking about?

Buyers typically bid for targets on a “cash and debt free” basis, meaning that bidders do not wish to be responsible for the debts of the company, but willing to pay extra for any cash in excess of the minimum needed for normal operations. The idea is to prevent sellers from weakening the balance sheet of the target between the offer date and closing.  Otherwise, sellers would withdraw all existing cash and even lever up the company and take that cash too to maximize their proceeds from the sale.

Notwithstanding the cash-and-debt-free clause, buyers may still lose, if they take over the company without a healthy cash balance required to fund upcoming salary or bonus commitments, or if there is declared but unpaid dividends to be honored by the buyer, post closing.  One investor in a currently closing transaction explained to me the “3 months cold cash in the till” principle, to ensure the bidder would not have to start by raising the capital of a newly acquired, cash starved target.

Cash is food, but targets need more. They should be bought with muscles and fat too making sure they are fit to sustain performance. For manufacturing and trading companies stock is the muscle and receivables are the fat, on which the company may live even if there are few new orders during the months after the takeover when the buyer is preoccupied with learning the company.

A megújuló energetika területén hazánkban , és szinte az egész világon a szélenergia hasznosítás a legdinamukusabban növekvő ágazat.    2005-ös évhez képest hazánban a telepített szélenergia kapacitás körülbelül a tizenöt szörösére növekedett, amely így meghaladja 500 MW-ot. Az Európai szélenergia szövetség (EWEA) előrejelzései szerint 2020-ra hazánk szélenergia kapacitása a háromszorosára fog növekedni. Mindennek ellenére ez még mindig mindössze 4%-a lenne a teljes fogyasztásnak, amellyel jóval az Európai átlag alatt fogunk maradni. Az EWEA Tiszta Erő című jelentése szerint ez az arány a teljes Európai Unió átlagában 2020-ra  elérheti akár a 18,4 százalékot.

Az idei évben készült el a Megújuló Energia Hasznosítási Cselekvési Terve, amely szerint  a szélenergia befogadásának a villamos energia rendszer szabályozhatósága jelent korlátot és ez alapján „szélenergiából 750 MW kapacitás kiépítését lehet reálisan megcélozni.” Ez azt jelentené, hogy a megújuló alapú villamos energiából származó áram közel 30 százaléka származna szélenergiából, a teljes bruttó energia termelésnek pedig körülbelül 3 százaléka.

A legnagyobb befektető hazánkban a spanyol Iberdola Renovables SA, amely idén három újabb szélerőmű park kivitelezését fejezte be Magyarországon. A valenciai központtal rendelkező környezetbarát beruházásokat végrehajtó cég, világ legnagyobb szélenergia hasznosítója. A  tavalyi éve igen jól sikerült számára, 380 millió üzemi eredményt tudott elérni, amely 15%-al több a 2009-esnél. A cég a hazai szélenergia piac körülbelül 50%-át birtokolja, és rövidtávú tervei között szerepelnek további szélpark beruházások.

A napokban jelent meg a KSH 2011. II. negyedéves távközlési gyorsjelentése, amelynek legfrissebb adatai alapján a 2010. II. negyedéves mélyponthoz képest még csak 5%-os növekedést (hol van az a 2008-as 25%-os száguldás?) tudott felmutatni a magyar internet-hozzáférési piac. A felszín alatt azonban az egyes technológiák tekintetében forradalmi változásokat élt át a szektor. A DSL piac nemcsak, hogy túl van a zenitjén, – árbevételének egyharmadát elveszítette 2008 óta – hanem lassan el fogja bukni első helyét is. Az új kihívó a mobilinternet, amely év/év alapon 25%-os növekedést produkált 2011. első félévében és közel megduplázta árbevételét 2008. II. félévéhez képest.

A mobilszolgáltatók felvették a kesztyűt a technológiai versenyben, tovább növelik az elérhető sávszélességet és kiterjesztik földrajzi lefedettségüket, ami 2012-re már piacvezető szegmenssé tehetik őket az internet-hozzáférési piacon. A kábeltévé szolgáltatók látszólag jól átvészelték a válságot, árbevételük lassan eléri a korábbi csúcspontot, ellenben középtávon újabb fejlesztéseket szükséges meglépniük, hogy alternatívát biztosítsanak a mobil szolgáltatókkal szemben és ne az xDSL technológia sorsára jussanak.

Jelenleg a kábel-tv előfizetők csak mintegy 14%-a rendelkezik nagy, 30Mbit/s feletti internet-hozzáféréssel, a többi esetben végberendezés csere és az esetek 40%-ában hálózati átépítés is szükségessé válhat. Ebben a beruházás vezérelte versenyben a független kábel-tv operátorok két oldalról is szorongatva vannak, egyrészt a földfelszíni sugárzású digitális tévészolgáltatás támadja az alappiacukat, másrészről a vezetékes hangszolgáltatás vezető cégei után a mobilszolgáltatók is az internet-elérési piac meghatározó szereplőivé nőtték ki magukat.

A vezetékes szélessávú piac előfizetőinek közel 80%-át négy, kiegészítő technológiákkal (műholdas tv, saját országos optikai hálózat) is felvértezett nemzetközi szolgáltató látja el, míg az utánuk következő négy, magyar menedzsment által tulajdonolt szereplő kevesebb, mint 10%-ot. Várhatóan a piaci koncentráció nem fog itt megállni, de annak folytatódását nehéz előre megjósolni. Mikor lépnek a független saját infrastruktúrával rendelkező kábel-tv társaságok? Lehet, hogy egy újabb kihívás, mint a mobilinternet által biztosított magasabb sávszélesség vagy a Google által vizionált 1 Gbps sávszélességű otthonokba elérő optikai hálózatok miatti technológiai lépéskényszer fogja őket elgondolkodtatni, hogy a jelenlegi felállásban érdemes-e még beruházni a független jövőjükbe.

SZERZŐ:

Egy növekvő, fejlődő vállalkozásból nehéz pénzt kivenni.  A visszaforgatásra nagy a csábítás: Prosperáló cégünkben 10-szer több hozamra számíthatunk, mint a lufit fújó menedzserek, brókerek és bankok által szárazra fejt részvénybefektetéseken… vagy az infláció és kamatadó által tépázott állampapírokon. Az EU pénzek szirénénekének is nehéz ellenállni: Hogyan mondjunk nemet egy állom-beruházásra, amikor az egyik felét támogatás, a másikat bankhitel finanszírozza?

Tény, a sikeres cégek alapítói jól élnek. Meg tudják engedni a téli síelést, a tavaszi vadászatot, a nyári vitorlázást, az őszi wellnesst. Jó kocsijuk van, feleségüket, lányukat öltöztetik, fiukat iskoláztatják, az unokákat kényeztetik.  De egy növekedő vállalat mindig szívja a pénzt.  Évről-évre több tárgyi eszközt, készletet követel és az árbevétellel együtt nőnek az adók, a kinnlevőségek. A profit csak papíron létezik a bankok és az APEH örömére.

Ha nagyobb pénzt akarunk csinálni, akkor ördögi dilemmával nézünk szembe: Ha osztalékra játszunk, akkor le kell állítsuk a beruházásokat és a forgótőke-éhes növekedést. Ezt pár évig nem érzi meg a cég és köpi majd a pénzt, de befékez a fejlődésnek, ami középtávon negatív spirálba viheti a vállalkozást. Ha fenntartjuk a beruházásokat és a növekedést, akkor egyre több munkával és kevesebb szabadidővel és szabad készpénzzel kell számoljunk.

Egy megtört lendületű vállalatot, emelkedő jövőt mutató grafikonok nélkül, nehéz jól eladni. A lefejt, lelassított céget eladás előtt beruházási és forgótőke injekciókkal (a kivett pénz visszaforgatásával) előbb újra fel kell pörgetni.  Keveseknek sikerül „lelakkozni” cégüket a kívánatos méretben és azt tartósan jövedelmező életforma vállalkozásként üzemeltetniük. A jelentős vagyon kivételéhez legtöbbször a cég eladása a hatékony út.  Ennek ideális időpontja az, amikor elfogy az alapító lelkesedése, lendülete, vagy lehetősége a további építkezéshez.

A magántőke befektetők egyik hozzáadott értéke, hogy nagyobb teljesítményt kényszerítenek ki portfólióvállalataikból, mint a „barátságos” családi, vagy a „pislogó” tőzsdei befektetők. A profi alapkezelők „nyugdíjas” befektetői állásukat McKinsey-s és hasonló tanácsadói karrierjüknek köszönhetik, ahol évekig napi 20 órában szedtek ráncba gyengélkedő-, turbósítottak szolid vállalatokat.  Módszerük, hogy a befektetés másnapján 100 napos felpörgetési programot indítanak, amit 3 éves eredmény-duplázó akcióterv követ. Ezek célja, hogy a 3-5 éves tartási időszak alatt hibázási pufferrel is kijöjjön a befektetett tőke triplázása.

Akár milyen jó egy termék, zseniális a menedzsment, hátradőlve nem lehet megtriplázni egy érett vállalatot.  A teljesítményt mézes madzag (részvényopciók) és bot (menedzsment-önrész elvesztése) egyaránt serkenti.  Ha a vezetés jól teljesít, 3-5 év alatt akár 20%-os tulajdont is szerezhet a társaságban. Ezt eladva övé lehet a korai nyugdíj, vagy a szerzett részvények önrészt képviselhetnek egy bankhitelből finanszírozott kivásárláshoz.  Ha túl nagy a vállalat az MBO-hoz, akkor a menedzsment egy másik magántőkés oldalán válthat jegyet a következő befektetési ciklus végén ígérkező „nagymilliomos klubba”.

Már régóta foglalkoztat, hogy mennyire „ipartalanodik” Európa és benne Magyarország.  A közvélekedés szerint az elmúlt 20 évben a gyártás jelentős része vándorolt át a nyugati világból Kínába, miközben a „poszt-indusztrialista” OECD országok az ipar felől a szolgáltatások irányába mozdultak el.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/

Azonban a Világbank az ENSZ, a USAID és más multilaterális intézmények által szponzorált World Resources Institute statisztikáit boncolgatva, az IPARBÓL-SZOLGÁLTATÁSBA átrendeződés a vizsgált országok közül csak a két angolszász nagyhatalomra, az USA-ra és az Egyesült Királyságra igaz. Az USA GDP-jében a gyártás 5 százalékponttal csökkent, míg a szolgáltatások aránya szinte ugyan ennyivel nőtt 1991 és 2005 között.  A briteknél még nagyobb volt az átrendeződés: ipar le 8%, szolgáltatások fel 6% ugyan ebben az időszakban.

Globálisan azonban nem ez az átrendeződés figyelhető meg.  A szolgáltatások szintje a világ-GDP százalékában nem változott (61%), a gyártás súlyának 4%-os csökkenését (16%-ra) a kereskedelem növekedése ellensúlyozta (24% 2005-ben). Világméretekben a GYÁRTÁSBÓL-KERESKEDELEMBE elmozdulás, volt a domináns.

A fentiekkel szemben Németországban, Kínában és Magyarországon a rendszerváltás óta a GDP növekedés fő motorja a kereskedelem erősödése volt, miközben az ipar és a szolgáltatások aránya visszaesett.

World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/, MB Partners

Az ipar és szolgáltatás csökkenése viszonylagos csak, hiszen mindkettő erősödött ezekben az országokban, viszont a gyártásban mindhárom országban az export lett a meghatározó és Magyarországon – mint nemzetközi szolgáltató központ helyszín – a szolgáltatás is részben export-vezérelt lett.  A GYÁRTÁS/SZOLGÁLTATÁS-ból KERESKEDELEM-be szerkezetváltás Magyarországon volt a leghangsúlyosabb, ahol a GDP 45%-a ment át az 2 „produktív” kategóriából a kereskedelembe. A kereskedelem súlyát jelzi, hogy a 10 és 50 millió euró közötti középvállalatok több mint a fele a kereskedelemben tevékenykedik.

Német-magyar kapcsolatok über alles

A fenti elemzésből két következtetés ugrik elénk: (1.) Magyarország rendkívüli módon függ nemzetközi partnereitől és Németországon keresztül Kínától, ami 61%-os export partnerünk idei rekord-gazdasági növekedésének motorja. (2.) Magyarország jó helyzetben lehet, hogy az exportját domináló német luxus-gépgyártásban és luxus-autógyártásban való részvételén keresztül az elkövetkező évtizedben (NAGYTESTVÉRÜNK segítségével) az Ázsiai növekedés egyik európai haszonélvezője legyen.

„1 százalék pénzügyi elemzés, 99 százalék lélekelemzés” – fogalmazta meg André Meyer, a Lazard befektetési bank egykori legendás elnöke a fúziós üzlet eszenciáját.  Egy felvásárlás legalább annyira szól emberekről, egzisztenciákról, egókról, mint a rideg részvényesi racionalitásról.

Az emberi tényező hangsúlya akkor is jelentős, amikor a tulajdonos egyben a cégvezető is. Az alapítónak a vételár maximalizálása mellett fontos lehet, hogy gondoskodjon „harcostársairól”, alkalmazottairól, vagy, hogy jó kezekbe adja a nevét viselő vállalatot. Idősebb cégeladóknál ki nem mondott, de gyakran fontos szempont, hogy megőrizhessék tiszteletbeli elnöki pozíciójukat, vagy maradjon értelmes elfoglaltságuk, hétköznapi menedékházuk a házastársi idill, a zsibongó unokák elől.

Ha a tulajdonosok és a menedzsment személye különválik, akkor felértékelődnek az alkalmazotti szempontok az üzletkötésben. Sok felvásárlást a vezérigazgatók birodalomépítő vagy jövedelemnövelő törekvései motiválnak, hisz egy nagyvállalat vezetője nagyobb társadalmi státusznak örvend, nagyobb kocsival (sofőrrel is) jár, nagyobb fizetést, bónuszt visz haza, mint középvállalati társai. A felvásárlási üzletben utazni izgalmasabb is, mint a működés javításával pepecselni.  Egy jelentős fúzió gyorsabb, látványosabb eredményeket ígér és eltereli a figyelmet az esetleges működési, növekedési hiányosságokról. Egy felvásárlás bekonszolidálása rendkívüli tételeket és ugrásszerű változásokat produkál a mérlegben, ami segít elmosni az évek közötti összehasonlíthatóságot…

Amennyire a birodalomépítés növeli a felvásárlási kedvet, annyira ellenérdekelt lehet az alkalmazott menedzsment egy üzletágak eladásban. Ha a leány nyereséges, akkor hiányzik majd a profitja a következő évek konszolidált eredményéből.  Ha veszteséges, akkor az eladás évében prémium-gyilkos veszteséget kell elszámolni.

Különösen nehéz eladni egy olyan alulteljesítő leányt, amelynek korábbi felvásárlása a jelenleg regnáló vezetés nevéhez fűződik. Ilyenkor a tanácsadó kreativitásán múlik, hogy tudja-e úgy csomagolni a tranzakciót, hogy érvényesülhessen a gazdasági racionalitás, de közben a döntést megfúrni tudó menedzsment se veszítse el az arcát.  Eladó, felvásárló közös érdeke, hogy ilyen esetekben a menedzsment szemébe nevető tükröt segítsen a fal felé fordítani.